Innovation in Konzernen und die digitale Transformation in Großunternehmen stellt sich als eine komplizierte Angelegenheit heraus, besonders in Anbetracht der Umstände, dass die Digitalisierung in sämtlichen Produktionsvorgängen ihren Einzug hält.Thematiken wie Industrie 4.0 und die Digitalisierung sind jedermann angekommen und in aller Munde. Viele etablierte Unternehmen, so scheint es, verlieren den Anschluss und Startups gehen als digitalisierungskonforme Sieger hervor, eine anscheinend schon dem biblischen Kampf Davids gegen Goliath gleichende Entwicklung.
Warum Startup-Camps mit den modernen Design-Thinking- und Lean-Start-up-Methoden, Inkubatoren, Acceleratoren und selbst die unzähligen Innovation-Hubs daran nichts ändern werden können und weshalb in dieser trügerischen Entwicklung Großunternehmen dennoch dominieren können. All das zeigen die folgenden Abschnitte auf!

Durch mein Startup und die Ausrichtung auf Equity-based Development und Consulting haben mein Team und ich mit vielen Unternehmen und DAX30-Konzernen zusammengearbeitet, die verschiedensten Ansätze für Innovation gesehen und bei einigen auch mitgewirkt. Auch jede Methodik der Startup-Welt haben wir selbst aktiv angewandt und passiv gelehrt, sei es bei Start-up-Camps oder auch den unzähligen Innovation-Hubs. Wir kennen beide Seiten, kennen das kundenzentrierte agile Arbeiten á la Lean-Start-up, aber auch inkrementelle Innovation im Kerngeschäft der Konzerne.

Der Ursprung

Gehen wir einmal zurück zu den Anfängen. Früher hatten die Großunternehmen ein leichtes Spiel. Große F&E-Abteilungen (Forschung und Entwicklung) machten Produktinnovationen möglich und Patente sicherten diese ab. Statt wirkliche Innovationen zu schaffen, wurden nur kleine Produktverbesserungen (Inventionen) als stetiger Wachstumsmotor genutzt. Dies ging lange gut und funktioniert heute wie damals, doch durch die Digitalisierung wirken die einst bewehrten Strukturen und Methoden nicht mehr zeitgemäß.

Die Anforderungen der Kunden wurden anspruchsvoller und die entwickelten Produkte schienen immer mehr am Kunden vorbei entwickelt worden zu sein. Trends wie Online, On-Demand oder Customization wurden von Start-ups bespielt und die Konzerne merkten, dass sie doch nicht „too big to fail“ sind. Die Kernkompetenzen und die Rahmenbedingungen, die ihre Vormachtstellung sicherten, wie Ressourcen, Know-how und Branding, schienen wie unnötiger Ballast in dieser modernen Welt, die geprägt ist durch neue Technologien, hohe Komplexität, starke Konvergenz, Kostendruck und globalen Wettbewerb.

Das von Harvard Professor und Geschäftsmann Clayton Christenson beschriebene Innovationsdilemma (The Innovators Dilemma) war geboren. Es beschreibt treffend die Lage der Großunternehmen, nämlich den metaphorisch unmöglichen Spagat zwischen ihrem vorhandenen, erfolgreichen Kerngeschäft und der gleichzeitigen Herausforderung durch disruptive Start-ups und neue Kundenbedürfnisse. Beim Versuch, das eine zu gewinnen, verlieren sie das andere.

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Status Quo

Leaner, agiler und schneller muss man heutzutage sein. Wie die Start-up-Unicorns eben. Also adaptieren die Unternehmen die Methoden der Start-ups. Es werden Innovation-Hubs, Labs, Acceleratoren & Co gegründet und der ganze Innovationsapparat ausgelagert, um mit Start-ups auf Augenhöhe konkurrieren zu können.

Die auf den ersten Blick clevere Strategie, die Start-ups mit ihren eigenen Waffen zu schlagen, ging jedoch nach hinten los. Kundenzentrierte Methoden wie Design Thinking, Agile oder Lean Start-up lassen sich in Großunternehmen zwar anwenden, doch vergisst ein Konzern schnell, dass er einfach kein Start-up ist und wirft die Wettbewerbsvorteile wie Know-how, Ressourcen, Strukturen und das Kapital einfach über Bord in der Hoffnung, innovativer und schneller zu sein als ein StartupStart-up.

Das ist ein fataler Fehler, denn Start-ups agieren nicht aus dem Grund schnell, weil sie es wollen, sondern weil ihnen keine andere Wahl bleibt, da es an Kapital, Ressourcen und Strukturen fehlt. Die Folge für Großkonzerne ist, dass kundenzentrierte Ideen entwickelt werden, die in der Regel nicht umgesetzt werden, da sie für den Konzern keinen signifikanten Wertbeitrag leisten. Kein Wunder, dass die ganzen Innovation- Hubs & Co oft als „Innovationstheater“ belächelt werden.

„Die Forderung vieler Agilitätsevangelisten, etablierte Unternehmen sollten wie Start-ups agieren, erscheint mir angesichts der Herausforderungen im Kerngeschäft als Makulatur.“ so Frank Schabel

,der zur Ambidextrie der Unternehmen im Auftrag von Personaldienstleister Hays die Studie „Zwischen Effizient und Agilität“ durchgeführt hat.

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Problematisch bei dem Vergleich ist, dass mit zweierlei Maß gemessen wird. Ein Start-up gilt schon mit ein paar Millionen Euro Umsatz im Jahr als erfolgreich und disruptiv. In der Start-up-Branche ist das kein Problem, da Start-ups zu Beginn wenig zu verlieren haben. Dieselben Summen wären für einen Großkonzern allerdings in den meisten Fällen „Peanuts“ und die Projekte müssten nach einigen Monaten eingestampft werden, da sie sich nicht rentieren. Denn wenn ein Konzern sich zu stark der Innovation und den damit verbundenen hohen Investitionssummen hergibt, dann kann es plötzlich um das Überleben von Milliardenunternehmen mit entsprechender Verantwortung gegenüber Investoren gehen, die keine Wagniskapitalgeber sind, sowie gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Partnern und schlussendlich der gesamten Volkswirtschaft.

Das was wir zurzeit oft beobachten, ist, dass Konzerne überreagieren und sich zu sehr der Innovation hingeben. Dabei sollten sie auf Disruption reagieren, wenn sie auftritt oder sich dafür wappnen. Anstatt komplett neue Geschäftsfelder zu ergründen, wäre es in vielen Fällen sinnvoll, die vorhandenen Ressourcen mit den vorhandenen Fähigkeiten und Anforderungen neu zu kombinieren, um damit Innovationen zu schaffen. Etablierte Unternehmen haben die besten Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen durch die vorhandenen Ressourcen, das Know-how, die Kunden, Kontakte, Netzwerke und die starke Marke!

Das Problem an der derzeitigen Herangehensweise ist, dass komplett neue Ideen auf der sogenannten „grünen Wiese“ geschaffen werden. Es soll komplett frei gedacht werden, jede Einschränkung wird als Hemmnis tituliert. Dabei entstehen passable Ideen und Geschäftsmodelle, allerdings werden diese durch fehlende Rahmenbedingungen und Einschränkung am Konzern vorbei konzipiert und am Ende der Umsetzung fehlt es an einer Integration in bestehende Prozesse des Unternehmens. Im besten Fall werden die Ideen im Nachhinein so lange verändert und an das Unternehmen angepasst, bis sie schließlich doch umgesetzt werden können, Kundenzentrierung und Disruptionspotenzial sind dann aber dahin. Die Innovationen der Konzerne scheitern nicht mehr daran, dass der Kunde sie nicht will, sondern daran, dass sie im Großunternehmen nicht umsetzbar sind.
Vereinfacht gesprochen passen sie zum Kunden, jedoch nicht zum Unternehmen.

Es gibt folglich viele Probleme, die die Big Player momentan bewältigen müssen, um in Zukunft wirkliche Innovation zu schaffen. Wie gelingt nun der Spagat zwischen etabliertem Kerngeschäft und innovativer, kundenorientierter Disruption?

Ein Lösungsansatz

Die Konzerne müssen noch lernen, wie man Entrepreneurship intern aufbaut und dafür ein Gefühl bekommen. Da die neuen, innovativen Ideen meist einen guten Kundenfit haben, aber am Unternehmensfit und damit der Umsetzung scheitern, sollte ein Rahmen bestehend aus den Zielen und Kernkompetenzen des Unternehmens geschaffen werden. Diese Rahmenbedingungen sollten gewollt als Barriere definiert werden, um den Innovationsprozess zu kanalisieren und sicher zu stellen, dass am Ende eine Idee geschaffen wurdewird, die wirklich zum Unternehmen passt und hier auch umgesetzt werden kann.

In meiner Laufbahn als IT- und Start-up-Consultant habe ich schon viele Start-up-Camps und Innovation-Hubs gesehen, bei einigen selbst mitgemacht und andere auch durchgeführt und moderiert. Die Ausgangslage war in allen dieselbe: Es wird auf einer komplett grünen Fläche innoviert und man soll bloß keine Wände aufbauen.

Das Ergebnis ist nicht nur, dass die Ideen am Ende im Großkonzern nicht umsetzbar sind oder sich nicht rentieren, sondern auch dass schnell bemerkt wird, dass die Ideen, die bei solchen Camps oder Hubs produziert werden, alle gleich bis sehr ähnlich sind. Dadurch, dass der Kunde in den Vordergrund gerückt wird und wir in der satten westlichen Gesellschaft keine substanziellen Probleme mehr haben, kommen verschiedene schlaue Köpfe immer zu denselben Erkenntnissen. Das ist meine Hypothese, wieso noch keines der so stark durchfinanzierten und gut aufgestellten Innovation-Hubs, Inkubatoren, Acceleratoren & Co solide Geschäftsmodelle auf die Beine gestellt haben.

Wenn man die Rahmenbedingungen gesetzt hat, sollte man alle relevanten Key-Entscheider mit ins Boot holen. Nicht zu selten ist eine Idee von vorneherein zum Scheitern verurteilt, weil sie abgesegnet werden muss und die entscheidende Person oder Personengruppe dagegen stimmen würden, egal welche Argumente man auch vorlegen würde.

In Start-ups ist das generell kein Problem, da flache Hierarchien vorherrschen und sich nur wenige Akteure einig sein müssen. In Innovation-Hubs & Co per se auch nicht, da hier jegliches Kontra erstmal wenig toleriert wird. Allerdings wird das Ganze ein Problem, wenn man die neu entwickelte Idee konzipiert, umgesetzt, gelauncht und Gewinne erzielt hat und sie an das Mutterunternehmen anbinden will.

In einem Konzern sind die Hierarchien steil, es gibt viele Stakeholder und Interessenskonflikte und die Entscheidungswege sind lang. Deswegen ist es umso wichtiger, dass man die wichtigsten Meinungsmacher, die das Projekt zu Fall bringen könnten, so früh wie möglich in den Entstehungsprozess involviert, denn eine Idee, bei der man ein paar Ideen mit einbringen konnte oder wenigstens vorher nach einer Meinung gefragt wurde, hat eine deutlich größere Chance, durchgewunken zu werden. Team-up ist dabei die Devise. Hierbei ist auch wichtig, dass man nicht nur die Entscheider als Verbündete gewinnt, sondern auch die Ausführer, die Entwickler und die Projektmanager, die es am Ende umsetzen werden. Diese Phase dient auch als weitere gute Feedbackschleife.

Sobald dieses Fundament gesetzt ist, kann man sich dem „klassischen“ Lean-Start-up-Ablauf hingeben, wie man es in einem Innovation-Hub machen würde. Mit verstärktem Team und innerhalb des gesetzten Rahmens kann nun kundenzentriert innoviert und zielgerichtet die größten Pain-Points des Kunden gefunden werden. Hierbei sind das richtige Hinterfragen und die Kommunikation mit dem Kunden das wichtigste. Man sollte sich eine Strategie überlegen, wie dies am besten gestaltet wird, um wahre Probleme des Kunden aufzudecken und dafür Lösungen zu schaffen, als nur kleine, oberflächliche Probleme und „Nice-To-Have“-Lösungen zu entwickeln.

Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“

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Hierbei sollte man sich einen Mix aus verschiedenen Gruppen auswählen: die Zielgruppe, Early-Adopters und vielleicht zufällig zusammengewürfelte Gruppen, die nicht direkt die Persona widerspiegeln. Einmal mehr zu fragen ist dabei essentiell, denn nichts ist schlimmer als zu wenige und zu schlechte Fragen gestellt zu haben, denn dann versucht man wieder ein Problem zu lösen, das im schlimmsten Fall gar keines ist. Sobald die Pain-Points des Kunden feststehen, kann man sich am Markt umschauen, ob und inwieweit andere Unternehmen dieselbe Problematik zu lösen versuchen, denn es gilt, „besser gut abgeguckt als schlecht selbst gemacht.

Wenn es keine geeignete Lösung gibt, wurde ein sogenannter „White Spot“ gefunden. Dies kann einerseits gut sein, da man ein fundamentales Problem vor sich hat und noch keiner eine adäquate Lösung geboten hat, oder aber das Problem ist so klein und spezifisch, dass eine Innovation obsolet wäre. Das muss im Einzelfall näher durchleuchtet werden, aber generell gilt, dass White Spots gut sind und sich hier das Innovieren und Lösen von neuen Problemen besonders lohnt.

Zu diesem Zeitpunkt sind die wichtigsten Stakeholder im Unternehmen an Board, die Zielgruppe wurde nach ihren Pain-Points befragt und eventuelle Lösungen aus anderen Branchen oder sogar ein White Space wurden gefunden. Mit den gängigsten Kreativmethoden (6-3-5 oder Brainstormings etc.) kann man nun entweder neue Lösungen entwickeln oder versuchen, die bereits aus anderen Branchen gefundenen Erkenntnisse mit den Rahmenbedingungen des Unternehmens zu einem gesamten Konzept zu formen. Zu einem Konzept gehören dabei weit mehr als ein Post-it an der Wand oder eine Skizze auf dem Whiteboard.

Ein mehrfach durchiteriertes BMC ist das mindeste. Es ist auch ratsam, mehrere Konzepte und Optionen gleichzeitig zu durchdenken, um diese dann gegen die Zielgruppe und die Stakeholder zu testen. Auch hier will ich noch einmal eindrücklich erwähnen, dass die internen Meinungsmacher ständig einbezogen werden sollten, denn das sind eure besten Verbündeten. Zusätzlich können sie auch eine Abschätzung über Potenziale bieten, die gepaart mit einer Marktanalyse Gold wert sein können. Das muss man anhand der Kompetenz und des Know-hows der Stakeholder abschätzen. Jedoch sind „U-Boot-Projekte“ bei Innovationen besonders in diesem Stadium vollkommene Killer.

Die ersten Hürden sind gemeistert, das Team und die Idee steht, jetzt muss weiter getrommelt werden.
Schließlich haben die vorherigen Schritte bereits für eine möglichst hohe Umsetzungs- und spätere Erfolgschance im Markt gesorgt, indem an der richtigen Stelle das richtige Kundenproblem unter Ausnutzung der bestehenden Stärken des Unternehmens gelöst wurde. So kann jetzt eine erfolgreiche Umsetzungsphase beginnen.

 

 

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